物业企业转型城市服务的探索

随着我国“新型城镇化”战略的深入实施与“城市精细化治理”理念的全面铺开，各级政府对于提升城市公共空间管理与运营效能提出了更高标准。这一趋势为具备标准化、专业化服务能力的市场主体参与传统上由政府直接承担的公共服务（如市政环卫、园林绿化、公共设施运营等）开辟了制度通道，推动公共服务走向市场化、社会化运营的新阶段。

与此同时，传统物业服务市场日趋成熟，同质化竞争加剧，盈利空间逐步收窄。物业服务企业亟需突破社区物理与服务边界，探索支撑可持续发展的“第二增长曲线”。覆盖范围更广、内容层次更深的城市服务领域，作为一个潜力巨大的增量市场，自然成为企业实现战略突围、重塑核心竞争力的重要方向。

历经多年发展，头部物业服务企业已在局部空间管理中积累了扎实的线下运营、人员调度与客户服务经验。这些核心能力具备向更广泛、更复杂城市场景复用的潜力。进军城市服务，既是企业内在能力外溢与价值再造的自然延伸，也是其从面向“多小业主”的社区服务商，向服务“单一政府业主”乃至全体市民的“城市运营合伙人”实现战略跃迁的关键路径。

本文旨在系统梳理物业服务企业向城市服务转型的基础关注点，为相关实践探索提供理论参考。

01   城市服务概述

城市服务是以城市公共服务为载体，面向政府、企业、居民等多元主体，依托数字智慧底座，覆盖城市空间运营、经济发展赋能与美好生活提质三大领域的一体化综合型运营服务。

城市服务的核心价值体现在四个方面：一是“善治”，即提升城市治理效率与精细化水平，推进治理体系现代化；二是“益业”，通过支持产业发展、优化营商环境，培育经济新动能；三是“美境”，改善城市生态环境，推动绿色低碳转型，提升城市形象品质；四是“惠民”，增强民生服务供给，构建便捷、高效的城市生活圈。

城市服务的内容主要涵盖以下四大领域：

城市空间运营服务：包括市政管养、物业管理、社会治理与公共资源配套服务等，旨在保障城市基础功能的安全、清洁与有序运转，属于城市运行的“底线”服务。

经济发展赋能服务：涵盖公共资产经营、政务服务、产业支持与企业配套服务等，旨在为城市经济与产业活动提供支撑，属于赋能型的“动力”服务。

美好生活提质服务：聚焦社区生活中各类民生服务，旨在提升市民的幸福感、获得感与归属感，属于提质型的“发展”服务。

数字智慧基座服务：指以数字化、智能化手段提升城市在空间运营、经济赋能与生活提质等方面的数据感知、传输、分析与决策能力，是实现智慧城市的核心支撑。

从具体从业行业来看，城市服务广泛覆盖物业、市政环卫、资产经营、能源、绿化、科技等多个行业。

02 城市服务行业趋势

整体而言，城市服务行业正以科技为核心驱动力，朝着构建“自我感知、自动预警、智能决策、协同处置”的有机生命体方向演进，并呈现出以下五大发展趋势

▋ 数字智能化：从“人海战术”到“科技赋能”

数字智能化是城市服务最核心的演进方向。其体系涵盖感知层（传感器、IoT设备）、网络层（5G、NB-IoT）、平台层（云计算与城市大脑）与应用层（机器人、智能车辆），实现从数据采集到智能执行的闭环，推动城市服务向高效、精准、安全方向发展。

▋ 集成一体化：从“单点服务”到“集成运营”

“城市大管家”与“物业城市”等模式兴起，反映出服务内容正由分散式、单点式向一体化、集成化运营转变。物业与环卫企业通过延伸服务链条，逐步转型为综合型城市运营商，从而实现更高效的资源整合与规模效应。

▋ 绿色生态化：从“末端处理”到“循环经济”

“双碳”目标下，绿色低碳成为城市服务的硬性要求和发展方向，城市服务呈现出清洁能源化、资源循环化与生态功能融合化等特征，例如：各类市政与环卫作业车辆正在大规模电动化替代，有效减少碳排放和噪音污染；生活垃圾分类、收集、运输、处理的全链条体系加速构建，目标是实现垃圾的减量化、资源化和无害化，促进了厨余垃圾堆肥、废旧物资再生利用等产业蓬勃发展；城市绿化不止于“美观”，更强调生态功能，如建设“海绵城市”通过绿地、透水铺装等吸收雨水，减轻排水系统压力。

▋ 竞争市场化：从“政府包办”到“多元共治”

政府角色逐步由服务的直接提供者转变为标准制定者、采购方与监管者，公共服务不断向社会资本开放。市政、环卫、物业等企业成为服务运营的重要力量，社区、志愿者与市民也通过“网格员”“随手拍”等方式参与治理，形成政府、市场、社会多元共治新格局。

▋ 以人为本化：从“基础保障”到“美好生活”

城市服务正从过往冰冷水泥森林式的城市管治，转向更加关注人的体验与需求，强调建设有温度、可漫步、富有人情味的城市空间。具体体现在服务设计的人本化（如全龄友好设施、15分钟生活圈）、服务流程的数字化（如一网通办），以及服务内容的个性化与精准化。

03 物企转型城市服务关键

在当前城市化进程加速与公共服务需求升级的背景下，物企向城市服务领域转型已成为行业发展的显著趋势。这一转型不仅是业务范围的拓展，更是企业战略定位、运营模式、核心能力与执行策略的重构。

▋ 战略定位：从社区服务商到城市运营合伙人的角色重构，这是转型的基础。

物企向城市服务转型的首要任务，是跳出传统物业服务中“社区空间管理者”的局限，重塑企业身份与价值主张，确立“城市综合服务运营商”的全新定位。这一战略重构并非简单叠加业务板块，而是对企业核心能力、资源体系与服务逻辑的整体性升级。

1）身份认知的根本转变：从执行者到共建者

物企需深刻认识到，城市服务并非物业服务的简单外延，而是具有更强公共属性、更复杂利益相关者和更高治理要求的综合性领域。在身份上，物企应从被动的“服务乙方”转变为主动的“城市合伙人”，将自己视为地方政府在城市治理与公共服务供给中的战略协作方。这意味着物企不仅要提供标准化服务，更应参与城市运营的规划、协调与持续优化过程，与政府共同构建“共建共治共享”的城市治理新格局。

2）业务体系的系统性扩容：从单一物业到多元城市生态

从业务范畴来看，城市服务涵盖市政环卫、公共设施运营、市容管理、绿化养护、应急保障等多个维度，构成一个完整的服务生态系统。物企在切入时应基于自身资源禀赋与发展阶段，采取“由易到难、由核心到外围”的渐进式拓展策略：

一是业务领域的有效扩容。城市服务虽业态多元，但其核心载体主要集中在市政环卫、公共配套与基础物业服务三大领域。其中，公共配套领域（如水电燃气等）通常具备较强的政府主导性、民生保障属性及资源垄断特征，市场化进入门槛较高。因此，市政环卫成为物企实现业务扩容的首选路径，并可在此基础上逐步延伸至绿化养护、公共资产运营、社会治理协同、产业服务支持及社区生活服务等关联领域。

二是业务资源的有效整合。在转型初期，物企可延续其平台化运营思路，对社会化服务资源进行有效整合。同时，应识别并聚焦于关键能力环节，通过收并购或自主建设等方式，逐步培育在核心技术领域的掌控力，形成具有竞争优势的业务资源体系。

三是数字科技的有效投入。物企必须充分认识到，智能科技是驱动城市服务未来发展的核心要素。在市政与环卫等领域的智能化建设，其技术复杂度与投入强度将远超当前物业服务的科技应用水平，并将日益成为政府在选择城市运营合作伙伴时的重要考量维度。

▋ 业务策略：创新商业模式，构建核心能力，解决如何能做到的问题，这是转型的引擎。

在传统物业服务中，收入结构高度依赖物业管理费，增长空间有限。而在城市服务领域，物企可积极探索多元化、价值导向的商业模式，以实现更好的盈利水平与更强的抗风险能力。

其一，实施“服务+”模式，即在提供基础公共服务的同时，面向B端、C端及G端客户拓展增值服务。典型形式包括“物业费+增值服务”“市政环卫+可再生资源回收”“公共资产运营+资产后市场服务”，以及“公共空间管理+点位经营”等多元形态。

其二，推行“一体化总包”模式，以城市某一区域的综合服务总包方身份，整体承接该区域内的全部城市服务项目，从而实现规模经济与业务协同。

其三，探索“绩效溢价”模式，与政府建立“基于结果”的付费机制，将服务费用与市民满意度、环境质量指数、安全事故发生率等关键绩效指标（KPI）挂钩。通过提升服务品质与管理效率，企业可获得超出基础服务费的绩效奖励，从而激励双方共同追求更优的城市治理效果。

在核心能力构建方面，物企应重点强化以下几类能力：

一是政企协同能力。城市服务具有“单一甲方”（政府）特性，客户关系深度、政策敏感度高。物企需建立专门团队，理解政府诉求、熟悉政策流程、善于沟通协商，能够将公共服务目标转化为可执行、可考核的服务方案，并与政府形成长期稳定的互信合作关系。

二是专业化运营能力。城市服务项目通常具有规模大、标准严、公众监督力度强等特征，需在环卫、园林、市政等专业领域建立起远超社区服务水平的标准化、机械化、流程化的作业程序（SOP）。

三是科技融合能力。构建统一的“城市服务智慧平台”是实现高效运营与管理的关键。该平台应集成物联网设备（如智能垃圾桶、车载传感器、监控摄像头）、人员、车辆、事件等要素，实现智能任务调度、实时运行监控、大数据分析研判、异常智能预警与应急快速响应，推动城市服务从“人海战术”向“智慧运营”转变。

四是应急管理能力。城市运行面临自然灾害、公共卫生事件、重大活动保障等多种不确定性。物企需建立专业应急队伍、完善应急预案体系、储备必要应急物资，并定期组织演练，确保在突发情况下能够快速响应、有效处置，保障城市生命线的安全稳定运行，彰显企业的社会责任与专业韧性。

▋ 保障措施：组织、人才、品牌、风控保障措施确保城市服务在战术层面的落地，这是转型的行动。

1）组织保障，构建敏捷协同的业务架构。

物企应妥善处理传统物业业务与新兴城市服务业务之间的关系，建议采取“稳态+敏态”的双轨组织模式：保持现有物业业务的相对独立与稳定运营，作为企业收入的“压舱石”；设立城市服务专业部门或事业部，负责城市服务业务的战略规划、资源协调与整体推进，在转型初期，可在城市服务体系内以“业务小组”或“项目制”形式孵化新业务，随着业务成熟与规模扩大，逐步将其升级为独立部门、事业部乃至专业子公司，实现业务的梯度发展与专业化运营。

2）人才保障，打造跨界融合的团队体系

城市服务对人才的复合能力要求极高，物企需打破传统物业人才结构，大力引入具备政府事务、环卫管理、市政工程、数字化技术等背景的跨界人才。同时，建立“存量升级”与“增量引进”相结合的人才机制。一方面对现有物业员工进行系统性培训，使其掌握城市服务所需的专业技能与管理知识；另一方面设计多通道的职业发展体系与多元化的激励方案，吸引、留住并激励关键人才，为业务转型提供坚实的人力资本支持。

3）品牌保障，塑造面向多元客群的信任形象

重构城市服务品牌矩阵，以母品牌+子品牌模式输出产品内容，并打造BCG端三面品牌形象。对G端，通过发布行业白皮书、举办高端论坛、打造标杆项目等方式，展现专业能力、技术实力与社会责任，塑造“可信赖的城市合伙人”形象；对B端，通过产品手册、技术解决方案、产业联盟等途径，展示集成服务能力与平台价值，争取业务合作与资源协同；对C端，通过提供高品质、有温度的服务，提升市民满意度与口碑，使市民的良好体验成为企业品牌最有力的传播载体。

4）风控保障，建立全面有效的风险管理体系

城市服务项目普遍具有投资大、周期长、回款慢、政策关联度高等特点，物企必须建立全面的风险管理机制：一是密切跟踪地方政府财政状况与政策动向，通过业务结构多元化、合约条款优化等方式降低单一政策依赖风险；二是建立精益运营管理体系，完善制度流程，加强现场巡查与隐患排查，确保各项服务安全、规范、高效交付，规避运营风险；三是加强现金流管理，建立资金预警与应急机制，审慎评估项目投入产出，确保企业在转型期保持健康的财务状况。

物企向城市服务的转型，不仅是业务版图的物理扩张，更是一次战略身份与服务逻辑的深刻重构。在城镇化提质与治理现代化的时代背景下，物企凭借其深耕社区所积累的运营功底与组织能力，有望成为城市公共服务生态中不可或缺的参与力量。然而，成功转型仍依赖于清晰的战略定位、稳健的业务推进与系统的组织能力作为支撑。

未来，随着城市治理需求的不断演进与科技融合的持续深化，物企在城市服务价值链中的角色将愈发重要，其发展路径与实践模式，也将为城市的高质量发展与治理现代化提供宝贵的市场注脚。

作 者 | 周洋